Il recente terremoto avvenuto al Dfa della Supsi induce ad alcune riflessioni. Il percorso che ha portato all’attuale situazione è il frutto di tappe che, a partire dal 1986, hanno condotto dalla Magistrale post-liceale all’Alta scuola pedagogica fino all’attuale Dipartimento formazione e apprendimento, toccando in modo significativo la formazione degli insegnanti del settore primario e di quello secondario. Durante questo quarto di secolo, la leadership all’interno dell’istituto ha assunto caratteri diversi, che vanno dalla conduzione brillante e carismatica di Ivo Monighetti, a quella sicuramente meno dinamica di Boris Janner, per concludersi con quella palesemente inadeguata di Nicole Rege-Colet. In tale periodo, si può affermare con sicurezza che il settore della formazione degli insegnanti del grado primario non ha creato grandi problemi, mentre lo stesso non può certamente essere detto per quanto riguarda il grado secondario.
In questo contesto, sussiste innanzitutto un problema di ordine strutturale, in quanto in Ticino da anni si è optato per un modello di tipo consecutivo, che, come già sottolineato in un articolo pubblicato in precedenza su queste colonne – al di là di protrarla eccessivamente nel tempo – rende particolarmente ardua la professionalizzazione del ruolo docente.
In secondo luogo, si è passati negli anni da una formazione en emploi ad un’abilitazione che prevede un primo anno a tempo pieno e un secondo a tempo parziale, comprendenti circa un centinaio di crediti scolastici (Ects), unità di misura della formazione erogata.
Si tratta di una scelta che, al di là delle ragioni che hanno spinto nella sua direzione, ha finora evidenziato un numero non indifferente di effetti collaterali negativi che vanno dalla scarsa motivazione dei candidati alla scissione tra aspetti teorici e pratica sul campo, malgrado i propositi in senso opposto espressi nei programmi ufficiali. D’altro canto, è opinione comune che la via verso l’inferno sia lastricata di buone intenzioni...
Oltre a ciò, uno degli scopi principali della transizione da Asp a Dfa era proprio di ovviare in qualche misura al “cartellino rosso” rimediato nel 2007, concernente le lacune in materia di ricerca in ambito educativo riscontrate dalle autorità federali, e avente quale esito il mancato riconoscimento nel resto della Confederazione dell’abilitazione all’insegnamento erogata dall’Asp nel settore “Secondario 1”.
Tener conto della dimensione di servizio
L’accorpamento alla Supsi dell’istituto e il trasferimento di parte dell’Ufficio studi e ricerche sono stati i punti forti dell’intervento “sanatorio” messo in atto. Tuttavia, all’interno di questo nuovo quadro operativo, le scelte di fondo finora operate dal nuovo dipartimento della Supsi non possono mancare di destare qualche perplessità, dal momento che si è scelto ad esempio di favorire la ricerca di base, mentre oggi, in ambito scolastico, vi è un evidente bisogno di interventi di ricerca applicata e di collaborazione a iniziative di sviluppo messe in atto sul territorio, possibilmente a partire dai bisogni di istituti scolastici e insegnanti, i quali sono oggi confrontati con problematiche sempre più complesse. Tra l’altro, il compito della Supsi è proprio quello di promuovere iniziative di ricerca applicata, sviluppo e transfer di tecnologie. Non si è tenuto conto, detto in altre parole, della dimensione di servizio che un istituto di questo tipo dovrebbe giocare.Alla luce dei fatti fin qui messi in evidenza, anche se in modo sommario, è evidente come una riforma della procedura di abilitazione dei docenti del settore secondario sia quanto mai necessaria. Anche se l’ideale sarebbe passare a un modello “contemporaneo”, la realizzazione di modalità di qualificazione “en emploi” può essere un primo passo nella direzione giusta. Oltre a ciò, è evidente che pure l’interazione tra insegnamento e ricerca necessita dal canto suo di essere ripensata.
Quale gestione dei collaboratori?
Ma i maggiori problemi che hanno toccato il Dfa si sono riscontrati in termini di gestione dei collaboratori mediante iniziative dal carattere essenzialmente autoritario, che hanno avuto come effetto tangibile la fuga di ogni docente o ricercatore che ne avesse la possibilità. In un volume apparso recentemente per i tipi di DeBoeck, dal titolo “ Où va l’éducation entre public et privé? ”, nel capitolo “ Evolution de l’enseignement supérieur en Suisse italienne: risques et opportunités ”, mettevo in evidenza il fatto che la transizione da Asp a Dfa poteva rappresentare una reale possibilità di strutturare l’istituto come comunità che apprende ed essere in questo un modello per tutte le scuole ticinesi. Si tratta, evidentemente, di un’occasione che non è stata colta, e, nei fatti, i rischi hanno prevalso sulle opportunità. Tra l’altro, vale la pena sottolineare come, per sopperire alla fuga di docenti e ricercatori, siano stati spesso assunti insegnanti italiani senza dubbio in possesso di titoli validi, ma con scarsa conoscenza del territorio e del sistema educativo ticinese. Chiunque sarà designato ad assumere la direzione dell’istituto dovrebbe quindi tener presente la necessità di pianificare dei processi di integrazione nel contesto operativo della scuola ticinese rivolti a questi professionisti, che richiederanno, per essere efficaci, di protrarsi su periodi di tempo di una certa estensione.Leadership condivisa
Vi è infine un’altra considerazione. La direttrice Rege-Colet non è stata scelta a caso: essa incarna una visione della leadership, ossia quella del dirigente carismatico, “che sa il fatto suo”, il quale risolve i problemi dell’organizzazione che gestisce in modo risoluto. A parte il fatto che le persone autenticamente carismatiche sono piuttosto rare (e che quando se ne vanno, Monighetti docet, non lasciano radici), nella gran parte dei casi rimane solo l’aspetto della risolutezza, che si manifesta in termini concreti con tratti autoritari e/o individualistici.Penso che ormai il canton Ticino, di questi manager (o sedicenti tali) ne abbia avuti a sufficienza, da Stinca a Brunet, a Barbuscia: Rege-Colet non è altro che un ulteriore nome sulla lista. In effetti, questa visione della leadership è piuttosto datata, e risale agli anni 90: esistono concezioni alternative, quali ad esempio quella della leadership condivisa, che cresce e si sviluppa all’interno di organizzazioni che apprendono e riflettono concretamente sulla validità del loro operato, rimettendosi in discussione quando necessario.
In varie realtà – e non solo scolastiche – approcci di questo tipo hanno concretamente mostrato di dare risultati effettivi. In parole povere: la sostituzione della precedente direttrice non potrà avere effetti positivi se non sarà accompagnata anche da mutamenti significativi nel progetto di fondo. Ma è forse un discorso troppo avanzato per il nostro cantone, da tempo immemore incline alla rassicurante politica della “pezza”.